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　　云，是什么？

　　云，是CPS（Cyber-PhysicalSystems，赛博物理系统）？CPS是一个综合计算、网络和物理环境的多维复杂智能系统，美国国家科学基金会（NSF）认为，CPS将让整个世界互联起来。如同互联网改变了人与人的互动一样，CPS将会改变我们与物理世界的互动。

　　云，是O2O（Online to Offline）？O2O的应用范围不应只界定在实体店加电商、或者实体店加上门服务那么窄，关于O2O我更认同朋友叶开先生在他的新书《O2O实践：互联网+战略落地的O2O方法》中的表述：实现现实空间体验和虚拟空间体验的闭环。想必这种体验不仅仅是只针对我们客户的关照，我们的伙伴也不应该排除在外。

　　云，是什么？

　　是维基，是慕课？是众包，是众筹？是众设，是众创？

　　我们可以看到，无论淘宝还是京东，无论滴滴还是优步，无论猪八戒还是最美食，无论知乎还是价值中国，无论在行还是格理，都体现出“云”的特征，它们既有云的柔性，又有云的包容性，还有云的动态调适能力。而平台、联盟本身就颇具云色彩。

　　当跨界越来越流行的时候，我们发现，互联网最先摧垮的还不是现实与虚拟之界，而是纯粹的物理边界、固化的组织边界和清晰的团队边界。

　　当云结构、云连接、云交互、云组织、云协作、云创新风生水起的时候，我们不妨自问，原来的管理思维、管理模式还玩得转吗？

　　云，互联网+，带来对连接方式、关系结构、权力结构的重塑的同时，让供给与需求、市场与配置、合作与协同、管理与激励、运营与监管、效率与效能等传统的逻辑都发生了变化，甚至是游戏规则的反转。

　　马化腾在2010年的一次演讲中指出，“未来云组织和云创新时代正在向大家走来，也就是说通过信息技术和互联网技术，社会各个资源可以在需要时能够通过网络信息技术快速聚集起来，完成一项任务后又立刻消散，又能够进行下一轮新的组合。每个用户、每个中小企业都可以通过这个组织能够把自己价值体现出来，并且能够从中获益。”

　　其实，云组织、云管理决不会仅仅存在于所谓的“网络”公司，也不仅仅是项目型的聚散；当“互联网+”风生水起，互联网与实体经济、第一经济与第二经济深度融合，共享经济与WE众经济无缝接入，大规模定制与大规模微众化相得益彰，任何一间组织都毫无例外地会被卷进。此外，无论是初创公司，还是对于跨区域、跨业务的集团公司，云管理其实都有其市场。

　　管理，过去重在控制，重在秩序，重在威权，重在负激励。我们处处发现，工业思维、科学管理仍然挥之不去，表现为层级分明、团队壁垒、职能分割、绩效主义。刻板的绩效主义害惨了一些企业，特别是像索尼、松下成为重灾区。

　　一个人本质上隶属于什么组织，就看他在哪里自愿花费更多的时间或者是“优质时间”。“自愿”不是企业组织完全能够雇佣的。“优质时间”就是要看他是否处于激活态在做事情、在创新、在持续提升。不仅如此，一个人、一个团队都存在“认知盈余”，如何去组织和匹配伙伴的能力要素、如何去释放这种“盈余”，能不能让组织在提供对价、获得“盈余”的时候获得总体价值的优化，这其实就涉及到人力资本的实质及其智力资本管理运营的问题。这的确是今后企业管理面临的巨大的挑战。

　　组织管理大师玛格丽特·惠特利嘲讽传统企业组织是典型的“牛顿组织”，其著作《领导力与新科学》指出，“牛顿组织”将一种机械的宇宙观应用于管理，而恰恰机械世界观正是制造管理问题的元凶；“西方思想的最可悲之处在于：人们对现实世界认识错误。从16世纪开始，人们就把世界看做一个没有生命的大机器。人们自以为聪明透顶，于是千方百计去控制世界”。

　　除了提到的对现实世界观照、认识不足，亟待重建相关的“假设”一样；对于可能存在的云结构依然茫然无视，则有可能损毁未来的价值。

　　那么，云组织、云管理，会不会打造一个独特的场景，成为人力资本与融合创新的入口？

　　云组织更接近于一个生态型组织，内部生态持续优化，并不断和外部生态交互、协调、融合。由此加长了创新链、放大了传播链、延伸了关系网、强化了价值网。这种生态化的力量加速了企业文化和商业文明的重构。

　　生态型组织更具人性化，这种尊重人性的力量会刻入组织文化的血液；这些组织也更乐于将企业成长、伙伴成长、社会责任进行一盘棋思考与实践，人力资本被激活带来的创新动能、融合效能更足，成为创新型组织与令人尊敬组织的机率相对更大，“人岗动态性匹配、无边界融合协同、相关者各得其所”越来越成为上述组织追求的目标。

　　无边界组织、蜂窝组织、量子组织是近期炒得比较火的概念。玛格丽特·惠特利认为，量子思维可以帮助管理者认知到，除了机械的部分，组织中更重要的是那些不可见的、非物质的影响力，姑且称之为“场”，是“场”在决定着员工行为，即企业的价值观和文化因素。

　　凯文凯利在《失控》中也提到，网络的群组织是一种分布式系统，无数个体思维聚在一起，形成超越一般水平的理解力量。

　　就像中国的教育往往忽视了学生想象力空间拓展和创造力发育、让孩子们变成了考试机器一样，我们企业的管理在不断强化层级、考核、控制，也往往完全忘记了管理的真正目标在哪里。

　　格局、系统、连接的变化，必然导致形态、结构、规则、模式的变化，游戏规则假定一以贯之，必如旧瓶装新酒，闹出交通运输部门比照出租车管理“网约车”的笑话。而类似于海尔这样的机构则一直在高速运转中求变，甚至尝试变成一种分布式结构、创客化组织。

　　更进一步分析可以看到，组织的制度创新可以带来“红利”。耗散结构理论告诉我们，无序可以成为新秩序的源头，成长往往起源于不均衡，而不是平衡。混沌和无序有时候带来的不是纯负面的影响。这一点的确有些考察企业领袖的“互联网+”时代的领导力。

　　管理的逻辑、成长的逻辑、创新的逻辑都发生了很大的变化，我们的伙伴越来越多的是数字原驻民。很多人问到我同一个问题：在“互联网+”时代，如何实现企业的转型？其实，转型伊始在于思维的转型，而不是专指业务的转型；完成转型如果不能配合管理模式的因应动态调适，恐怕很难唱好转型这出戏。必须敢于用思维之剑破茧蜕变----破自我束缚之茧，破工业思维之茧，破脆弱生态之茧；还要敢于自我革命，并抱持开放心态，懂得跨界融合。

　　我一直强调，一个企业家的领导力，至少要具备两种能力，一是直升机能力，二是深海蛟龙能力。直升机能力是佩卡在他《数字时代的领导力》一书中提出的，要能够迅速起降，鸟瞰未来，把握当下。我加了一个深海蛟龙能力，就是要脱离开过去的职能管理窠臼，自下而上在更深一个层面来看待逻辑、关系与模式，柔化结构，优化生态。云管理能力则是这两种能力的跨界融合，是促进组织与伙伴、组织与生态的融合。

　　作者紫上用近十年连续创业和创新管理的富有成效实践经验证明，“蜂窝式群组结构是云管理的最优方式，也是智慧社会的雏形”。

　　不容否认，应用新模式总是有风险的，管理要匹配自家的资源、关系、能力、结构，看起来无定式，如果贸然扎进去，可能试错成本不菲，纠错也会有个过程。而本书出现的正是作者及其机构鲜活实践的积淀，可以让我们把握趋势，抓住重心，规避陷阱。当然，匹配化、个性化的安排还需要更具针对性的思考与架构。